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《以奋斗者为本， 华为公司人力资源管理纲要》 读后感

在读完以《以奋斗者为本， 华为公司人力资源管理纲要》之后， 我深受启发，华为之所以取得这么大的成就， 一方面是时代的发展， 更重要的一方面是其领导人超人的才智和坚毅的品格打造了华为这个组织和品牌， 就在今天华为公布了它2017 年全年的财务报告， 营业总额达到 6000 亿元， 是两倍于万科， 三倍于阿里巴巴， 很了不起的成就。 我们应该向华为学习， 更重要的是了解华为， 知道他为什么而成功， 也应该看到他战略优势下的不足之处。

华为成功的关键在于以客户为中心， 只有客户才会为公司带来源源不断的资金， 股东投资需要回报， 员工需要发工资， 只有服务好客户， 创造价值， 才能形成源源不断的现金流， 社会那只看不见的手才能发挥力量， 因为社会经济是以相互协作为基础的。 那么如何服务好客户呢？ 我想应该是“华为” 这个品牌成功地占据了消费者的认识， 一开始华为成功地占据了“国货当自强” 的心智模式， 随后成功地在 40~60 岁年龄段形成高品质国货的品牌形象。

定位， 定位， 定位！ 企业的竞争力来自其产品在顾客心智中的认识。 正如房地产行业， 关键在于好地段， 而顾客的认识就是地段。 品牌是竞争的基本单位，而不是公司。 顾客不会去了解公司如何运作， 只为品牌溢价。 战略， 竞争， 其实是围绕定位开展匹配和舍弃， 进而极大提高企业的绩效。 企业的业绩直接反应在财务数据上， 但是根本在于产品定位的失败！ 企业只有拥有强势品牌， 才能建立长远的竞争优势。 华为正是占据了这个“好地段” ， 随之而来的销售额大增也是意料之中。 心智资源是企业经营的起点， 品牌是企业内部外部交流的媒介。

围绕着华为在顾客心目中的价值， 企业的经营围绕着这个目标和结果进行努力， 这样才有价值。 作为员工， 员工工作要以结果为导向， 再苦再累也要把结果拿出来， 企业的定位正确了， 员工就很难去做把煤球刷白那种无用功， 那样没有价值， 员工只有生产出了价值， 你对公司才有意义， 公司才能对外进行价值交换，创造利润。

在以客户为中心的核心下， 华为以奋斗者为本， 形成狼性组织， 团结合作，

真诚待人， 以人为善。 企业应该以组织的利益为第一位， 员工要通过为企业创造

价值而体现自身价值得到回报， 企业最低的原则是生存， 只有提高核心竞争力，

优先从有奉献的人来培养， 挖掘潜力， 坚决淘汰不思进取者， 不然企业迟早要被

市场淘汰。 员工要发展生产力就要有决断力和执行力， 理解力， 人际连接能力。

客户的需求不断升级， 那么企业也要不断发展， 在发展中求得管理的平衡， 这就

是骑单车理论， 只有合理的速度下才能骑好单车， 停下来或者太快都不行， 形成

耗散系统， 不断打破平衡中求得动态平衡。

企业不应该把战略关注在企业内部， 是如同骑自行车只看自己的脚， 而不看

路一般！ 华为基本法中以客户为中心是对的， 但我不认为以奋斗者为本， 而是还

要以客户为本， 长期占据把握顾客的性质认识， 占据这个“高端国货”的好地段，

盖起大厦不断装修不断经营。 如果不是这样， 奋斗者再努力， 也终将失败！ 为什

么？ 因为顾客自己的观点和认识， 是依靠品牌进行改变， 很少有客户去关注企业

内部如何运营， 所以企业应该把战略关注在企业外部， 产品、 品牌上面， 特别是

在竞争激烈的手机市场上。 君不见联想手机， 长虹空调， 茅台啤酒， 娃哈哈童装，

神州数码。 。 。 。 。 这些失败的案例吗？ 这些企业不可谓不努力， 但是在战略面

前， 战术的作用就微乎其微了。

我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置， 随着市场的成熟，

企业就非常危险。 通用电气的总裁杰克韦尔奇说过， 如果你的产品品牌不能占据

行业的前一前二名， 那就谈不上你对社会的贡献， 谨以此与读者诸君共勉！