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（8篇）绩效考核会议发言稿

篇1：绩效考核会议发言稿

同志们：

这次会议是我街绩效考核工作布置会，也是一次推动落实会。刚才，建新、章锐同志布置了20xx年街目标绩效考核工作方案、资产管理有限公司绩效考核工作方案和社区绩效考核工作方案，明确了区委对街道、街道对各资产管理有限公司和社区考评的范围、内容、程序，14个资产管理有限公司董事长和总经理签定了目标责任书,操作性强，对完成我街重点工作、重点指标任务有着重要的推动作用。下面，我就如何做好今年的绩效考核工作，再强调几点意见：

一、高度重视，把考评工作纳入重要工作日程

今年区委对街道考核共8个类别方案(财政超收奖、城市化立功奖、经济发展杯、农村发展杯、社会事业杯、安全稳定杯、20xx年街道战线目标绩效考核、社区绩效考核)，尤其是农村发展杯和社区绩效考核，区委首次纳入考核评选的范围，各资产管理有限公司和社区各负责人，回去后要专题召开会议，要落实会议要求，找出工作重点，分析本单位特色特长，把长板加长、短板补齐，不仅要学习，还要学以致用。把考评工作纳入全年重点工作任务，重点研究，明确责任，自加压力，以一天也不耽误的精神，完成各项任务。

二、统筹安排，扎实做好工作推动

各单位要按照这次会议的要求，认真学习和研究考评办法和细则，把握考评要点的新变化，把文件精神学深学透。要立足实际，对照细则，全面开展一次自查自评，看承担的指标任务现在进度如何，重点工作完成到什么程度，对照标准、进一步找准薄弱环节和制约因素，拿出解决思路和办法对症施策。同时，对于细则不完善的地方可以提出来，督考办公室进一步完善。各有关单位要进一步落实领导责任制，细化目标任务，把重点工作和指标任务分解到月、到周，把责任明确到人、到科，狠抓落实，确保实现二季度时间任务“双过半”，确保年底完成各项指标任务，通过把考评日常工作做细、做足、做扎实，为年底“争优夺杯”打下良好基础。

三、加强领导，确保绩效考核工作措施落到实处

绩效考核工作与干部队伍的活力和工作效率密不可分，既是一项迫切任务，也是一个系统工程。各部

门、各单位要结合自身实际，切实加强领导，精心组织实施，狠抓措施落实。

一要加强组织领导。各单位要高度重视绩效考核工作，“一把手”是第一责任人，分管领导是直接责任人。要进一步强化“抓不好绩效考核工作是失职”的观念，把绩效考核工作与业务工作一道摆上重要议事日程，同研究、同部署、同检查，抓紧、抓好、抓出实效。二要发挥职能作用。街督考办作为绩效考核的职能部门，一定要严格按照“严肃、认真、公正”的要求积极开展工作，确保绩效考核的权威性、导向性、科学性和实用性。三要强化责任追究。要按照紧贴中心、结合本职、充分履职的要求，全面制定绩效考核目标计划，各单位“一把手”要严格把好职能关、量化关，目标任务制定后，要抓好责任分解，确保事事有人抓、人人有事干、层层有压力，进一步激发干部工作动力和创造力确保各项目标任务的落实，确保绩效考核工作取得实实在在的效果。对绩效考核工作抓得不力，成效不明显或在全区排倒数后三名的，要严格追究相关责任人责任和主要负责人的责任。四要用好考核结果。充分运用好考核结果，奖优惩劣。街党委将继续推行奖优罚劣办法，按照绩效考核与与干部使用、单位评先奖励的办法结合起来，创造性地运用好综合考核结果，不断提高绩效考核结果的公正性、权威性。

同志们，做好绩效考核工作，对于落实贯彻区委工作会议精神，树立机关新形象，凝聚各方面力量具有十分重要的意义。机关各部门、社区和各资产管理有限公司要进一步提高思想认识，坚定工作信心，以更加务实的作风，更加有效的措施，切实把绩效工作组织好、开展好、实施好，确保各项目标任务圆满完成，为推动华明全面发展做出更大的贡献。

篇2：绩效考核会议发言稿

今天，我很高兴能和大家一起召开我们新亚的业务绩效考核办法实施动员大会。

我谨代表新亚全体高管感谢全体员工这段时间的辛苦付出，我们用自己的掌声来庆祝这段时间我们的卓越表现，为自己，为新亚，为我们共同的目标，鼓掌吧!

众所周知，员工是企业生命的源泉;企业的任何活动都围绕着两个方面：经营和管理。经营的目的是如何更好的为客户服务，而管理的目的则是如何更好的为员工服务。以人为本的最终境界是“人和”，而确保“人和”的根本动力是“义”——绩效考核就是令企业受用的一种公开化、制度化的利益分配原则和方法。

绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。为了提高广大员工对绩效考核工作重要性和积极性的认知度、参与度，就公司的实际情况，我谈一谈绩效考核工作的重要性。

1、绩效考核，是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。通过考核，可以使员工明确发展目标，调整职业规划。

2、绩效考核让所有员工感觉适时有事做，事事有目标。绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标、年度经营生产目标，以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。绩效考核是检查这些指标完成情况，反映每位员工的工作成效。

3、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。公平、公正的绩效考核，将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力，这些都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进和不断的完善，将有利于构建和谐企业文化。

因此，绩效考核作为公司管理方面的重要环节，对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。

在当今钢材市场疲软的现状下，公司依然拿出公正、灵活、优厚的绩效考核办法，目的就是：一方面能提高员工的主观能动性，确保公司年度计划的顺利实施;另一方面增强员工的企业认同归属感，员工和企业的共同提高和发展。这次的绩效考核办法是了公司各职能部门员工们多次讨论努力的结晶，公司各个职能部门、中高层都会围绕能够顺利实施这个绩效考核办法而提供全方位的支持。为了让员工们更加了解这次的绩效考核办法，公司决定这次考核办法的实施由我来全面牵头组织;张建峰负责全年考核工作的评定、人员的培训调整奖罚;具体的绩效考核办法，大家可以参考文件。

在面临新一年的挑战时，我希望大家集思广义，汇聚全体员工的聪明才智，一切从实际出发，总结经验创造出一条自己的路。从公司整体发展战略入手，明确经营目标，找准市场定位，走一条以市场为导向，以国际经营标准为目标，以新亚自身特色为内容的道路。请你们相信：新亚美好的将来将是你们迈向成功事业的敲门砖，奠基石。你们才是新亚真正的主人，没有你们就没有新亚的今天，让我们携起手来，为创新亚的明天而共同努力。

篇3：绩效考核会议发言稿

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看,效果并不显著,主要存在以下问题:

(1)对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题,其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2)绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标,是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的,但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3)考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金,那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4)考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同,可能会产生意见分歧,但是,官大说了算,最终以最高领导人的评定为准。这样,一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5)绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓,缺乏可以随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对而地检讨,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1)完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中,有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为,绩效考核就是对员工工作结果的考查评定,这种理解有失偏颇。实际上,应根据人力资源管理的需要,针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现,应用各种科学的定性与定量相结合的方法,对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果,即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为,即所谓的“周边绩效”,或者称“关系绩效”。

目前,越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然,在对每一类人员进行绩效考核时,每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说,越是接近生产一线的职位,就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位,特别是中高层管理职位,就越是注重“周边绩效”。

(2)科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”,考核指标的设计既应注意科学性,又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”,可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标,称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言,这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作,是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样,不但避免了对“创新能力”抽象解释,而且便于操作,从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化,员工更能理解和把握;而且让员工明白,创新并不十分困难,创新就在身边,人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标,一定要首先确定企业真正的需求和定位,谈到企业的需求,很多人会认为就是赢利和发展,但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要,这种需要从企业的战略到员工的行为标准,再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定,没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3)绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核,与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩,那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议,则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上,绩效考核周期还与考核指标类型有关,不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考核周期,例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如季度、半年或一年,因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性,需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论,期间,企业应适时进行一些必要的日常行为记录,以作为考核时的依据。

(4)分层设定绩效考核维度。在考核中,企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核,即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估,通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是,如果对公司的所有职位都采用360°评价,势必加大考核工作的难度,不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核,比如董事会或总公司相关部门,要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用,是企业管理的“枢纽”,也是企业做好绩效考核工作的关键,因此,为了树立示范和实现考核的公平公正,这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核,一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5)认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束,将考核结果公布后,执行强制的“机械式”奖惩,提薪或升迁,不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈,考核完后相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈,形成良好的沟通与反馈机制,让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但由于缺乏信息反馈和有效沟通,员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向,绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的,进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题,企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会,缺乏管理技巧,因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势,优劣难分,伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的,而这些内容又大多比较抽象,所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价,除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外,还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功,不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核,不断完善和修正考核方案,在企业文化中揉进考核的内容,营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之,构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程,不可能毕其功于一役,它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行,但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看,人们的努力不仅是有益的、可嘉的,更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善的考核模式,企业在考核工作中面对难题时,只能采取循序渐进的方式,谋求对问题的逐步解决。

篇4：绩效考核会议发言稿

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士AMT集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于2006年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第1／2／3版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

篇5：绩效考核工作会议总结

会上，园区机关各科室负责人及同志本着不回避矛盾、不淡化问题的态度分别对各自工作情况、存在问题和下一步工作思路进行了汇报。