提质增效专题调研报告

    为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面落实油田公司提质增效专项行动工作部署，按照公司“关于开展‘战严冬 转观念 勇担当 上台阶’主题教育活动的通知”要求，本人结合分管专业就促进提质增效进行专项调研，并5月20日到滨海液化气公司开展形势任务宣讲。

    本次调研采取深入基层开展座谈的方式，会上，滨海液化气公司首先就今年的经营情况、目前存在的问题以及提质增效开展情况进行了简要汇报。本人按照公司主题教育活动的要求，围绕当前面临的生产经营形势、油田公司提质增效专项行动精神等内容进行形势任务宣讲。现将调研情况汇报如下：

    一、液化气公司基本情况

根据公司机构改革需要，滨海液化气公司于2019年7月成立。主要担负着为油区内企事业单位、居民、商贸用户，提供液化气供应以及转供服务。公司现有液化气站五座，其中花园、华幸两个液化气站对外运营，双运、团结、安泰液化气站已停止运行。

（一）人员情况

现有在册员工34人，其中市场化及合同化员工29人，项目用工5人。平均年龄44岁，年龄分布情况见下图：

    （二）经营情况

2020年1-5月份预计实现液化气销售50.13吨，预计实现收入26.49万元。发生成本24.9万元，其中采购成本16.65万元，运行成本8.24万元。1-5月份预计实现液化气销售利润1.6万元（不含人工成本104万元）。根据目前的经营情况全年预计完成液化气销售120吨，全年预计亏损49万元。销售情况统计如下：

    二、目前存在问题

    液化气销售市场萎缩严重，创效空间极为有限。按照上级部门安全管理的要求，公司在去年2月份停止了批发用户的销售，与去年同期比减少批发量71.4吨。同时，近年来，油区内部液化气市场呈逐步萎缩的趋势，从2019年至今共有129户商贸户办理了退瓶手续，今年采油五厂、普丰公司、原油运销等多家公用单位因改用天然气停止了液化气的采购。受到新冠肺炎疫情的影响，本已日益萎缩的液化气市场又遭受到了雪上加霜的打击。2020年销量完成160吨的销售指标难上加难。在目前没有油田公司相关政策支持的前提下，外闯市场销售举步维艰，减亏任务艰巨。

    三、2020年提质增效具体举措

（一）充分发挥党支部引领作用。通过对当前形势任务的学习与领会，滨海液化气公司党支部深知自身责任，明确要紧跟公司党委步伐，将“战严冬 转观念 勇担当 上台阶”主题教育活动贯穿全年、覆盖全员，将“八个一”举措落实到位。通过强化党建思想引领，使全体干部员工统一思想、提升士气、坚定信心、全力以赴战胜当前困难。

（二）加大内部挖潜实现成本硬下降。要完成减亏任务，在目前开源没有渠道的情况下，滨海液化气公司加大力度深挖内部潜力，对可控成本支出制定了控制措施：一是对所有材料、维修费等严格执行报批制度，做到满足正常和应急使用，库存不积压、使用不浪费。二是加强车辆管理，拉运液化气车辆实现专人管理，统一调配，提高车辆的使用率，预计节约车辆运费成本1.46万元。三是严格控制水、电等变动成本费用支出，通过加强过程管理，注重比对分析，不该支出的费用和项目坚决砍掉，预计节约成本1.41万元。

（三）提升服务质量稳定现有用户。一是要确保钢瓶安全管理，减少钢瓶流失风险；二是确保用户的规范管理，定人、定户、定时跟踪服务，对部分不符合安全要求的用户督促整改；三是进一步改进服务工作，通过提升服务质量，得到用户的认可以保证现有用户供气平稳。

（四）进一步强化安全管理工作。通过强化培训教育、应急演练，使员工明晰岗位风险，知晓防范措施，掌握应急技能；通过开展安全经验分享，带领员工剖析事故根源，吸取经验教训，不断提高员工安全防范意识；通过开展隐患辨识与治理，鼓励员工亲身参与岗位隐患排查，在提高员工风险意识的同时，在实践中使员工牢记“十条保命法则”。

    四、调研意见

    结合对滨海液化气公司调研了解的情况，其目前的关键问题就是业务亏损、减亏任务艰巨。针对该问题，提出以下建议：

    （一）液化气业务要实现良性健康发展，就要积极争取上级政策，恢复批发销售。以目前液化气业务的实际销售水平，根本无法实现盈亏平衡，更谈不上盈利。按目前的销售和采购价格计算，在不考虑人工成本的情况下，年销售量达到360吨可实现盈亏平衡。批发用户未取消前，液化气年用气指标约900吨，按此销售量计算可实现盈利107万元，如果按原矿区液化气销售指标计算，利润空间更大。为此，在当前油田公司未上市业务减亏任务艰巨的形势下，是否可以向油田公司相关部门积极争取，允许公司开发液化气批发业务，实现扭亏为盈和业务的持续发展。

    （二）液化气业务维持现有销售规模，就要进一步优化结构，降低管理成本。扣除合同化和市场化人工成本，液化气公司每年承担项目用工成本32万元。根据液化气公司现有人员构成和岗位设置，建议人事劳资科结合液化气公司的实际工作量对岗位和人员进行优化，在满足现有经营规模的情况下，将富余人员输入到燃气业务或外部项目，通过降低管理成本，实现内部减亏。